Наталья Голубева: «Скорость реакций — ключ к новой банковской реальности»

Управляющий филиалом ПАО «БАНК УРАЛСИБ» в Новосибирске Наталья Голубева о новой реальности, о том, как цифровизация трансформирует банковскую сферу

Цифровая трансформация на деле

Эпоха быстрых перемен — это наша реальность, которая трансформирует бизнес и сознание клиентов. Эксперты называют причиной такой переориентации необычайную скорость развития технологий. И умение быстро реагировать, предлагать эффективные процессы и необходимые продукты — залог успеха в современном мире. Поэтому победа в конкурсе продукции, услуг и технологий «Новосибирская марка» в номинации «Предоставление комплекса новых услуг» настолько ценна для Натальи Голубевой.

— Сейчас все говорят о цифровой трансформации, но важно ее внедрять. Для нас последний год стал годом активного развития дистанционных каналов и форматов. И мы рады тому, что наш вклад в развитие банковского сектора был по достоинству оценен экспертным сообществом и клиентами, — говорит Наталья Голубева. — Мы запустили целый ряд новинок: дистанционное проведение ипотечной сделки, электронную закладную, возможность проведения регистрационных действий в онлайн-формате, а также сервис удаленной оценки объектов недвижимости.

Помимо прочего, Банк Уралсиб обновил онлайн-банк для физических лиц. Новая версия разработана с применением актуальных архитектурных и технических решений, включая подтверждение операций с помощью биометрии. Для юридических лиц-индивидуальных предпринимателей был запущен удобный и бесплатный сервис «Онлайн-бухгалтерия». В результате доля пользователей услуги выросла на 25%. В планах на ближайшее время внедрение работающей системы быстрых платежей для юридических лиц.

Новый уровень дистанционного обслуживания

По словам Натальи Сергеевны, именно дистанционный формат, цифровизация, темпы которой ускорила пандемия, позволила финансовым институтам не только проверить себя на прочность, но и понять, насколько они готовы адаптироваться к современным реалиям, насколько гибки, способны внедрять новые форматы.

— Я считаю, что за последние два года мы смогли улучшить качество предоставляемых услуг, выйти на новый уровень. Банк провел большую работу в этом направлении, и как результат: только за прошлый год приток клиентов через дистанционные каналы увеличился на 26%. Мы проводили исследования, которые показали, что сейчас клиенты готовы получать банковские услуги дистанционно. Личное обращение в офисе требуется, в основном, тем, кому необходим сложный продукт, к примеру — инвестиции, брокерское обслуживание, кредитование юрлиц со сложными сделками и финанализом.

Как найти качественного клиента

Сложившаяся экономическая ситуация не стала большой проблемой для Уралсиба:

— Мы, как и прежде, видим потенциал в сфере автокредитования, в сегменте ипотечного кредитования и активно развиваем эту нишу, участвуем в ключевых госпрограммах. Ну и, конечно, ставим перед собой задачу по активному росту клиентской базы, в том числе за счёт уникальных предложений по продуктам. И здесь нам есть чем гордиться: только в июне текущего года мы приросли на 3,5 тысячи клиентов в сегменте розницы. Для сравнения: в феврале эта цифра составила порядка 800 клиентов.

Уралсиб активно открывает центры малого бизнеса, где клиенты могут получить полный комплекс услуг, и до конца 2022 года в Новосибирске будет открыт второй такой центр на базе МФЦ.

— Один из важных трендов на рынке банковских услуг — это борьба за качественного клиента, ведь у банков появляются резервы, — рассказывает Наталья Голубева. — Чтобы получить такого клиента, необходимо, как минимум, сделать интересный продукт, изменить работу внутри банка в сторону большей эффективности, и иметь хорошую профессиональную команду, нацеленную на результат. Мы должны уметь предугадывать потребности наших клиентов и ненавязчиво предлагать свои услуги.

Команда профессионалов

По словам Натальи Голубевой, в банке каждый день идет работа не только над продуктами и процессами, но и с командой:

— Важен подбор персонала не только с точки зрения их профессиональных компетенций, но и личностных характеристик, психотипов. Затем — их адаптация в банке, встраивание в команду. Ну и, конечно, отслеживаем вовлеченность уже действующих сотрудников, занимаемся их обучением, повышением квалификации. А еще у нас очень яркая корпоративная жизнь. Вообще руководитель должен быть открыт, уметь слушать и слышать сотрудников, приводя свои контраргументы в случае несогласия. Такая политика формирует стабильную и эффективную команду, и делает банк более гибким, лояльным и клиенториентированным.

Ирина Романюк